Корпоративное управление. Управление акционерным обществом. Человек в системе управления

собственности, другой половиной распоряжаются  институциональные собственники (пенсионный фонд,  инвестиционные компании). Банкам запрещено прямо или косвенно иметь в своем распоряжении акционерный капитал, что ухудшает позиции банков на финансовом рынке. Пенсионные фонды контролируют 2 / 3 акционерного капитала, находящегося  в распоряжении финансовых организаций и не более 10 % акций какой-либо компании.

Рынок корпоративного контроля действует через механизм поглощения компании при неэффективном использовании ею (менеджментом) ресурсов.

Оплата труда руководителей состоит из трех частей: основной оплаты, дополнительных отчислений (в пенсионный фонд), опционов на акции компании.

На практике все выглядит сложнее. В 80 % всех компаний генеральные директора совмещают обязанности председателей советов.  Фондовый рынок ориентирован   на краткосрочные выгоды и не отражает истинную стоимость активов. Имеет место неоправданный рост заработной платы высшего руководства. Снижается роль капитала как основного источника роста экономики.

Немецкая модель корпоративного управления.  В основе этой модели лежит принцип социального взаимодействия – все заинтересованные стороны имеют право участвовать в принятии решений. Отсюда основные элементы немецкой модели:

–  двухуровневая структура совета (управленческого, избираемого  наблюдательным советом, 50 % которого избирается коллективом) директоров;

–  представительство заинтересованных сторон;

–  универсальные банки (широкий спектр услуг корпорациям);

–  перекрестное владение акциями.

Японская модель корпоративного управления.   До войны экономика Японии была представлена небольшим числом финансово-промышленных конгломератов – дзайбацу, собственность которых была в руках семейных кланов. После войны дзайбацу были разукрупнены и акционированы, но взаимосвязь компаний была сохранена через перекрестное владение акциями. Реорганизация не коснулась банковского сектора. Японские компании обменивались пакетами акций и договаривались их не продавать. Возникли современные финансово-промышленные группы – кейрецу.   Государство распределило среди 6 банков значительные финансовые ресурсы, что привело к формированию 6 горизонтальных ФПГ:  Sumitomo, Mitsubishi, Mitsui, Fuyo, Sanwa, DKB (Dai–ichi–Kangyo–Bank). Формировались и вертикальные ФПГ: Toyota, Sony, Nissan.  Такие сетевые процессы пронизывают всю экономику Японии.

Для японской модели характерны система главных банков компании (и крупных акционеров), сетевая организация внешних взаимодействий, система пожизненного найма персонала.  Формально органы корпоративного управления не отличаются от англо-американской модели. Однако в Японии большую роль играют различные неформальные объединения, например президентский совет ФПГ. Внутригрупповая торговля достигает 20 %, внешняя торговля – через торговый дом группы.  До 50 % работающих всю свою жизнь связывает с одной компанией. Отношение к компании как к семье активно культивируется в Японии.  В структуре акционерного капитала постоянно падает доля частных инвесторов. В этом случае эффективности инвестиций не уделяется должного внимания. Важной целью компаний является рост рыночной доли продаж продукции.

Предпринимательская модель корпоративного управления.     Модель характерна для стран с переходной экономикой. В ней формально присутствуют все необходимые элементы.  Однако в реальной деятельности принцип разделения прав собственности и контроля не признается. Собственники не признают менеджеров, создавая ручные советы директоров, и др.  Собственник стремится повысить концентрацию собственности, чтобы управлять всеми процессами в компании. Финансовые рынки развиты слабо, рынок ценных бумаг не отражает стоимость компании.  Трудно в таких условиях  создать устойчивые конкурентные преимущества.

4.2.  Корпоративная реструктуризация

Корпорация проводит реструктуризацию для повышения эффективности деятельности компании и приспособления ее к новым требованиям рынка.

Реструктуризация проводится с целью – организации совместной деятельности (при слиянии предприятий), расширения производства и увеличения объемов продаж и прибыли, соответствия требованиям рынка