Методология системных исследований. Системный подход, системный анализ, системотехника, страница 4

Недостатки: дополнительные издержки из-за дублирования функций в филиальных структурах.

1.5.5. Матричная ОСУ.

Достоинства:

1.  Возможность реализации процессов децентрализации управления в рамках отдельных программ.

2.  Сокращение нагрузки на руководителей верхних уровней при делегировании ими управленческих функций на нижележащие уровни.

3.  Повышение уровня контроля за разрабатываемыми проектами.

Недостатки:

1.  Двойное подчинение исполнителей.

2.  Необходимость установления приоритетов у исполнителей при выполнении работ.

3.  Зависимость результатов деятельности организации от индивидуальной целеустремленности исполнителей.

1.5.6. Программно-целевая ОСУ (ПЦ ОСУ).

          Для ПЦ ОСУ характерно выделение из функциональных подразделений необходимых для выполнения целевой программы специалистов и их организационное объединение в отдельную (проектную) группу. Руководитель отдельной целевой группы несет ответственность за выполнение целевой программы в установленные сроки, расходование выделенных для нее ресурсов. Ему подчиняются все специалисты целевой группы на время выполнения проекта. Руководители функционального подразделения теряют связь с ними на время выполнения проекта. После выполнения проекта специалисты возвращаются в функциональные подразделения.

          Достоинства:

1.  Возможность реализации комплексных программ создания новой продукции (товары и услуги) путем привлечения специалистов высокой квалификации и интеграции их знаний и умения при создании новых образцов продукции.

          Недостатки:

1.  Возможно дублирование работ по различным программам.

2.  Трудность контроля со стороны руководства за правильностью действий.

3.  Результаты работы ПУ ОСУ могут быть и отрицательными.

1.5.7. Организационные структуры управления, ориентированные на бизнес-процессы ОСУ БП

Шаг. 1. Руководитель бизнес-системы (БС) (Президент компании) назначает руководителей ресурсов и руководителей процессов (руководителей проектов). Руководители ресурсов несут долговременную ответственность за ресурсы. Руководители проектов — оперативную ответственность за ресурсы.

Шаг 2. Формирование бизнес-процесса (БП) заключается в подписании трехстороннего соглашения между руководителями ресурсов, исполнителями, руководителями проектов, где оговаривается система ответственности, распределения полномочий и распределение результатов труда.

Шаг. 3. После реализации БП используемые ресурсы возвращаются руководителям, и совместно проводится комплексное оценивание эффективности реализации БП.

          В традиционных структурах: ЛФ, ЛШ, руководителям ресурсов не выгодно отдавать компетентных исполнителей. В данной структуре это не происходит, т. к. прибыль, получаемая от реализации БП, поступает, в том числе, и от руководителей ресурсов. От исполнителей требуется высокая инициатива, и их функциональные обязанности оперативно формируются в ходе реализации БП.

1.6. Выводы

          Ни одна из перечисленных ОСУ не свободна от недостатков, поэтому на практике происходят гибкое совмещение (синтез) различных структур управления, у которых на разных уровнях иерархии и по различным аспектам функциональной специализации и целевой структуризации используются комбинации рассмотренных нами классических типов ОСУ и их фрагментов.

Факторы, влияющие на ОСУ	Тип ОСУ
	Функциональная	Матричная	ОСУ БП
1. Технология производства продукции.	низкая	высокая	высокая
2. Сложность продукции.	низкая	средняя	высокая
3. Продолжительность производственного цикла.	небольшая	средняя	средняя
4. Размер предприятия.	небольшая	большой	средний
5. Значимость продукции.	невысокая	средняя	высокая
6. Потребитель продукции.	однородный	смешанный	разнородный
7. Сложность внутренних связей.	средняя	высокая	высокая
8. Важность факторов времени.	средняя	средняя	высокая
9. Дифференциация ресурсов.	низкая	средняя	высокая
10. Реакция на воздействие внешней среды.	средняя	средняя	высокая