Планирование ресурсов, затрат и проектного бюджета, страница 2

1	2	3	4
3. Операционные затраты: 3.1 Налоги и сборы, не связанные с зарплатой и принадлежат к валовым затратам 3.2 Затраты финансирования: 3.2.1 Выплата процентов по долговым обязательствам; 3.2.2 Лизинговые затраты; 3.2.3 Прочие затраты финансирования (страхование рисков) 3.3 Маркетинговые затраты: 3.3.1 Затраты по комплексному изучению рынка; 3.3.2 Затраты на рекламу; 3.3.3 Затраты на сертификацию и сбыт продукции; 3.4 Затраты по обслуживанию производственного процесса: 3.4.1 Затраты, связанные с усовершенствованием технологии и организации производства; 3.4.2 Текущий ремонт основных фондов; 3.4.3 Контроль качества; 3.4.4 Прочие затраты по обслуживанию производства. 3.5 Затраты, связанные с природоохранными мероприятиям. 3.6 Административные затраты: 3.6.1 Оплата услуг связи, вычислительных центров, банков; 3.6.2 Оплата административных услуг; 3.6.3 Оплата коммунальных услуг; 3.6.4 Оплата ремонтно – сервисных услуг; 3.6.5 Офисно – хозяйственные затраты; 3.6.6 Затраты на служебные командировки; 3.6.7 Прочие затраты, связанные управлением производства.
3.7 Списание затрат будущих периодов Всего валовых затрат (1+2+3)
4 Амортизация: 4.1 Амортизация основных фондов 4.2 Амортизация нематериальных активов Всего непрямых затрат (3+4) Всего текущих затрат (1+2+3+4).

Текущие затраты необходимо спланировать во времени и по видам потоков (денежных, материальных, нематериальных).

Тема 8. Общие подходы к контролю проектов.

Основной целью контроля проекта является обеспечение выполнение плановых показателей общей эффективности функций планирования.

Контроль – процесс, при котором руководитель проекта устанавливает, достигаются ли поставленные цели, выясняет причины, негативно влияющие на ход работ, принимает, управленческое решение для недопущения срывов исполнения проекта.

Задача контроля – получив фактические данные, о ходе выполнения проекта сравнив их с плановыми, выявить отклонения.

Виды контроля:

- предварительный, до начала работ по реализации проекта;

- текущий для оперативного реагирования;

- заключительный на стадии завершения работ.

Условия «успешности» контроля:

- назначение конкретных четко структурированных планов;

- назначение информативной системы отчетности;

- назначение эффективной системы анализа фактических

показателей и тенденций;

- назначение эффективной системы реагирования на изменения.

Процесс контроля:

- отслеживание;

- анализ;

- корректировка.

Мониторинг – контроль, слежение, учет, анализ и составление отчетов о фактическом выполнении проектов в сравнении с планом.

Методы контроля:

- метод простого контроля (0 -100% – очень субъективный);

- метод детального контроля (снова же 0 -100%,

но конкретные);

- метод по вехам (достижение каждой части – «вех»).

Необходимость управления изменениями:

Под изменением понимается замещение одного решения другим вследствие воздействия различных внешних и внутренних факторов при разработке и реализации проекта. Инициировать изменения могут и заказчик, и инвестор, и проектировщик и подрядчик.

Причинами изменений является невозможность приведения на стадии разработки проекта новых проектных решений, появление более эффективных материалов, конструкций, технологий, а также отставание от сроков в ходе реализации проекта.

Могут меняться:

- цели и планы проекта;

- механизм реализации проекта;

- использование ресурсов;

- контракты и обязанности по ним;

- стандарты и нормативы;

- география размещения объектов;

- внешние факторы, влияющие на проект.

Все изменения можно разделить на осознанные (желательные) и вынужденные.

Процесс изменения включает в себя следующие пять стадий:

- описание изменения, его суть, чем вызвано (строго документируется);

- оценка – полномасштабный анализ причин и последствий;

- одобрение (или отклонение с необходимостью провести дополнительные исследования);

- реализация (после внесения одобренного изменения в планах);

- подтверждения исполнения.

В процессе контроля и внесения изменений возможны, пять основных случаев принятия решения:

- найти альтернативное решение, иногда для этого достаточно просто

 изменит последовательность работ;

- пересмотр стоимости (чаще в сторону дополнительного привлечения

ресурсов);

- пересмотр сроков;

- пересмотр содержания работ;

- прекращения проекта – самое сложное решение. Но его нужно принимать если прогнозируемые затраты по проекту превышает ожидаемые выгоды.