Керування підприємством. Стратегічне керування. Антикризове керування підприємством, страница 25

3.   На третьому етапі проводиться розробка стратегій антикризового характеру. Вона здійснюється на основі результатів діагностики поточного стану підприємства. Внаслідок чого визначаються можливі шляхи виходу із кризової ситуації для досягнення певних цілей. Саме на цьому етапі відбувається переоцінка поставлених цілей і їхня зміна.

Оперативні заходи щодо виходу з кризи можуть бути такими: скорочення витрат, закриття підрозділів, реалізація непрофільних активів, скорочення персоналу, зменшення обсягів виробництва й збуту, активні маркетингові дослідження, підвищення цін на продукцію, виявлення і використання внутрішніх резервів, модернізація, залучення фахівців, одержання кредитів, зміцнення дисципліни і т.п. Але оперативне керування повинне здійснюватися тільки в рамках обраної стратегії. Якщо оперативні заходи щодо виходу з економічної кризи здійснюються у відриві від стратегічних цілей, це може привести до короткочасного покращення фінансового становища, але не дозволить усунути глибинні причини кризових явищ.

4.  На четвертому етапі створюється система реалізації управлінських рішень з виходу організації із кризової ситуації. При цьому групою фахівців, що підготувала ці рішення, визначаються їхні конкретні виконавці.

5.  На п'ятому етапі антикризового керування здійснюється організація виконання управлінських рішень. Це конкретні заходи, реалізація яких у строго певній послідовності дозволить досягти поставлених цілей. Тут необхідно визначити деякі характеристики антикризових змін, що відбуваються на підприємстві:

-  мета, обумовлена керівництвом підприємства, може бути короткострокового й довгострокового характеру;

-  перетворення, здійснювані на підприємстві можуть стосуватися локальних (вироблення функціональної стратегії, відносно змін якого-небудь одного або декількох напрямків) і глобальних (реструктуризація підприємства, процедура банкрутства й ін.) факторів;

-  перетворення можуть також бути інноваційні  (радикальні) та еволюційні (послідовні й планомірні);

-  обрані антикризові стратегії можуть носити як наступальний (підприємство виходить на ринок з новими видами продукції за більш низькими цінами, здобуває нові підприємства й ін.), так і оборонний (скорочення обсягів виробництва, відмова від збиткової продукції, скорочення працівників, розпродаж виробничих потужностей) характер.

6.  На шостому етапі виробляються оцінка й аналіз виконання управлінських рішень, необхідні для подолання кризи. Тут розглядається три варіанти результату, отриманого виходячи з початих антикризових  заходів:

-  якщо реалізація ухвалених  рішень приносить той результат, що задумувалися із самого початку, то під постійним контролем і аналізом поточної ситуації ми додержуємося заданого курсу;

-  якщо результати антикризових заходів позитивні, але в роботі фірми намітилися тенденції до покращення показників господарської діяльності не в тому обсязі й не того якісного наповнення, що необхідний, то ми вносимо зміни до системи реалізації управлінських рішень; 

-  у випадку, коли виконання антикризових заходів не привело до яких-небудь змін або привело до негативних змін, аналізують причини, через які отримані результати вийшли відмінними від запланованих. Після цього готується нове рішення з урахуванням отриманих результатів від уже проведених заходів антикризового керування. 

7.  На сьомому етапі перевіряється доцільність проведення подальших робіт з виходу підприємства із кризової ситуації. Тут необхідно визначити,  на якій стадії виконання перебуває антикризова програма і чи доцільно її подальше виконання:

-  у випадку, якщо дається висновок про виконання антикризової програми, а ситуація кризового стану організації на ринку не змінилася, необхідно провести розробку заходів щодо зміни статусу організації, а саме, можливе визнання її банкрутом і проведення заходів, пов'язаних з реалізацією процедур визнання банкрутства;