Управление проектами как инструмент организационного развития, страница 2

Следует отметить, что данная схема весьма условно показывает последовательность процессов планирования проекта. Как правило, большинство процессов планирования выполняются параллельно. Так, при планировании работ сразу же учитываются возможные исполнители, ресурсы и их стоимость. Существующие программные средства управления проектами позволяют определить влияние каждого из факторов на итоговые результаты проекта. Так, если организация имеет серьезные ограничения по ресурсам (занятость персонала на других проектах и т.д.), при неизменном бюджете организация может увеличить сроки исполнения проекта, либо, увеличив бюджет, привлечь внешних исполнителей для соблюдения сроков. Как правило, основными документами, входящими в итоговый план проекта являются:

• Описание проекта, содержащие цели проекта, способы и критерии их достижения.
• Календарный план проекта, содержащий перечень задач и сроки их исполнения.
• Бюджет проекта, описывающий затраты на выполнение каждой из задач и суммарные затраты по проекту.
• Ресурсный план, включающий в себя описание задействованных ресурсов, их стоимость и использование во времени применительно к задачам проекта.

Процессы исполнения включают в себя непосредственно работы по достижению целей проекта, а также процессы учета исполнения и качества работ, процессы контроля, направленные на корректировку фактических показателей проекта.

Главным преимуществом проектного управления в организациях является наличие проектной команды, состоящей из специалистов различных областей и способной эффективно решать сложные комплексные задачи, и менеджера проекта , несущего единоличную ответственность за результаты проекта. Именно размывание функций менеджера проекта между несколькими руководителями, нечеткий статус проектной команды, противоречия между функциональными подразделениями, отсутствие должной мотивации к работе в проектной команде являются причиной неудачного исполнения (затягивание сроков, перерасход бюджета, низкое качество и т.д.) проектов во многих организациях. Поэтому для эффективного внедрения проектного управления организация должна иметь соответствующую организационную структуру. Наиболее эффективно проектное управление реализуется в проектных и матричных организационных структурах. Учитывая, что в настоящее время в РБ подавляющее большинство коммерческих и государственных организаций имеют линейно-функциональную структуру, успешная реализация проектов в таких организациях возможна при наличии следующих условий:

• Четкое определение целей и критериев успеха проекта.
• Назначение менеджера проекта в соответствии с требованиями к данной позиции.
• Разработка плана проекта, календарного плана, бюджета и ресурсного плана проекта. Утверждение руководством компании и доведение до сведений всех линейных руководителей.
• Определение ответственности и полномочий менеджера проекта. Менеджер проекта должен обладать всеми полномочиями в рамках утвержденного плана проекта.
• Определение проектной команды. Мотивация членов проектной команды к работе над проектом.
• Разграничение полномочий между руководителями членов проектной команды и менеджером проекта. Именно двойное подчинение участника проектной команды функциональному руководителю и менеджеру проекта служит основной причиной конфликтов и срывов работ при внедрении проектного управления. Методами решения и предотвращения подобного рода конфликтов могут быть следующими:
  - четкое распределение рабочего времени сотрудника между основными функциональными обязанностями и обязанностями в рамках проекта (так, если в соответствии с календарным планом сотрудник должен выполнить задачу А в период с 1 по 10 октября, то на этапе планирования проекта это должно быть согласовано с его функциональным руководителем и функциональный руководитель не имеет права загружать сотрудника дополнительной работой в указанный период);
  - распределение полномочий руководителя проекта и руководителей функциональных подразделений по управлению ресурсами;
  - наделение менеджера проекта рычагами управления проектной командой (материальное стимулирование и пр.);
• Обучение менеджеров проектов, сотрудников проектных команд навыкам работы в новых условиях.