Стратегия инновационного развития предприятия. Методические указания по выполнению лабораторных работ., страница 31

Производственные затраты:

-  непосредственно связанные с выполнением технологических операций (оплата труда основных производственных рабочих с относящимися к ней отчислениями на социальные нужды, затраты на материальные ресурсы,    используемые в процессе производства и затраты на технологическую энергию);

-  на обслуживание и эксплуатацию производственного оборудования и машин (оплата труда рабочих, занятых обслуживанием производственного оборудования, с относящимися к ней отчислениями на социальные нужды и стоимость материальных ресурсов, израсходованных на обеспечение работы оборудования и др.);

-  на управление производством (оплата труда начальников цехов с относящимися к ней отчислениями на социальные нужды и др.).

Профилирование

Модель «профилирование» позволяет фирме протестировать текущий или ожидаемый уровень соответствия между характеристиками своих изделий/рынков и характеристиками  существующих или планируемых процессов производства и инфраструктуры.

Цель этой оценки – обеспечить возможность определения       (и, если необходимо, коррекции) степени соответствия между критериями, по которым фирма выигрывает заказы на своих рынках и способностью производства адекватно поддержать эти критерии    (т. е. проверить стратегическую реакцию производства).

Процедура профилирования заключается в следующем:

1. Отобрать необходимые аспекты изделий/рынков, производства, издержек и инвестиций, а также инфраструктуры (табл. 12). Этот выбор, с одной стороны, должен включать те позиции, которые в данной ситуации          представляются наиболее важными. С другой стороны, число отобранных критериев не должно быть слишком большим.

2. Построить профиль изделия/рынка посредством позиционирования по горизонтали отобранных критериев. Эта сравнительная технология наглядно иллюстрирует взаимоотношение одного изделия с другим, соотносит сегодняшнее положение фирмы с тем, какое было (или будет). Сравнение       производится для двух лет, один из которых  - год существенных последних инвестиций в производство, закрепивших его тип. Это помогает выявить те критерии, которые нуждаются в коррекции и определить направление их изменения.

3. Произвести окончательное профилирование с целью обеспечить наибольшую совместимость между характеристиками             изделий/рынков и элементами стратегии производства. Руководителям, отвечающим за стратегические решения, такое наглядное представление может помочь осознать проблемы, их корни и выработать корректирующие действия, которые необходимо осуществить.

В качестве примера рассмотрим следующую ситуацию. Фармацевтическая компания вышла на рынок с новым видом продукции. Первоначальные продажи этой продукции удовлетворяли прогнозам, и, следуя этому успеху, компания внедрила новые модификации с целью максимизации общего дохода от продаж. Теперь лекарства выпускались различными дозами; каждая новая модификация требовала упаковку определенного размера, оригинальную наклейку и инструкцию на различных языках. Продажи продолжали увеличиваться и компания, с целью удовлетворения растущих потребностей в мощностях, приобрела упаковочное оборудование, рассчитанное на выпуск продукции в больших объемах. Варианты продукции множились, общий объем продаж увеличивался, но состав товарной продукции изменился и представлял собой широкий ассортимент мелких партий лекарств. Несмотря на то, что скорость поставки и уникальные мощности была важным ЗВФ для этой продукции (не было конкуренции по цене), чистая прибыль компании падала. Более того, после выхода на рынок аналогичной продукции конкурентов, компания снизила цены, и доход от продаж снизился ниже ожидаемого уровня.

Несоответствие между маркетингом и производством явилось результатом неправильной политики, связанной с тем, что новое упаковочное оборудование было рассчитано на большие объемы, требовало частых переналадок и, как следствие этого, дополнительных затрат. Инвестиции в процесс и производственная ориентация не были сбалансированы с нуждами рынка. В результате прибыль от продаж оказалась ниже уровня, обеспечивающего финансирование высоких затрат на НИОКР, необходимых для обеспечения дальнейшего развития и проникновения на  фармацевтические рынки. Ломаная линия, соответствующая состоянию компании после внедрения новой продукции, наглядно иллюстрирует это противоречие.