Стратегия инновационного развития предприятия. Методические указания по выполнению лабораторных работ., страница 11

Матрица БКГ указывает на четыре основные позиции бизнеса, определяемые как соотношением “издержки/объем”, так и эффектом дифференциации:

1.  Специализированная деятельность фирмы, позволяющая использовать эффект соотношения “издержки/объем” и одновременно добиваться как можно большей дифференциации по отношению к изделиям конкурентов.  

2.  Концентрированная деятельность фирмы, позволяющая использовать лишь эффект соотношения “издержки/объем”, поскольку эффект дифференциации здесь недостаточно стабилен и рентабелен.

3.  Фрагментарная деятельность фирмы, при которой эффект дифференциации проявляется в двух направлениях бизнеса:

-  в виде скрытого или начинающегося производства, когда рынок лишь зарождается;

-  в виде производства, выпускающего продукцию “на заказ”.

4.  Бесперспективная деятельность, к которой невозможно применить как соотношение “издержки/объем”, так и эффект дифференциации.

Таким образом, при помощи матрицы БКГ фирма может определить размеры и сочетание вложений капитала в различные направления своего бизнеса и, тем самым, сформировать портфель заказов.

Варианты стратегий в рамках матрицы БКГ:

-  Рост и увеличение доли рынка - превращение “фрагментарной деятельности” в “специализированную деятельность”.

-  Сохранение доли рынка - стратегия для “концентрированной деятельности”, доходы от которой могут быть использованы для растущих видов бизнеса и финансовых инноваций.

-  Получение краткосрочной прибыли максимально возможного размера, даже за счет сокращения доли рынка. Такая стратегия используется при слабой “концентрированной деятельности”, лишенной будущего, неудачной “фрагментарной деятельности” и “бесперспективной деятельности”.

-  Ликвидация бизнеса или отказ от него и использование денежных средств, высвободившихся вследствие этого, для развития других направлений - стратегия для “бесперспективной деятельности” и “фрагментарной деятельности”, утратившей возможности привлечения инвестиций.

Стратегический профиль бизнеса

Пример стратегического профиля бизнеса представлен в таблице 7.

Таблица 7

КЛЮЧЕВЫЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА:	ОЦЕНКА
	-5	-4	-3	-2	-1	0	1	2	3	4	5
-  Факторы, связанные с менеджментом: -  Способность быстро реагировать на изменяющиеся рыночные условия; -  Способность быстро вывести на рынок новые продукты, полученные в фазе НИОКР. -  Факторы, связанные с маркетингом: -  Качество сервисного обслуживания; -  Удовлетворение специфических требований заказчиков; -  Наличие гибкой системы цен; -  Широкая номенклатура продукции; -  Мощная сеть дистрибьюторов /дилеров. -  Факторы, связанные с НИОКР: -  Компетентность в научных исследованиях; -  Способность к инновациям в продукции; -  Способность проектировать продукцию хорошего дизайна; -  Проектирование с низкими затратами. -  Факторы, связанные с производством: -  Производство с низкими затратами; -  Способность к инновациям в производственных процессах; -  Способность обеспечить поставки вовремя; -  Способность обеспечить поставки в минимальные сроки; -  Возможность резкого увеличения выпуска; -  Гибкость производства при переходе на новую продукцию; -  Наличие эффективной системы управления запасами. -  Факторы, связанные с финансами: -  Возможность привлечения внешних инвестиций; -  Возможность собственного инвестирования развития. -  Факторы, связанные с персоналом: -  Высокая квалификация персонала; -  Высокая производительность труда; -  Силы и направленности мотиваций. -  Прочие факторы: -  Благоприятный имидж и репутация; -  Удобное географическое расположение; -  Приятное, вежливое обслуживание.