Вопрос завоевания Wal*Mart доли рынка в сегменте суперцентров на фоне успеха дискаунтеров компании не имел очевидного ответа. Шансы суперцентров на победу в конкурентной борьбе с супермаркетами в небольших городах были незначительны, учитывая низкую маржу сегмента (1-2%). Некоторые сети стали продавать товары в мелкооптовой упаковке, чтобы составить конкуренцию складским клубам. Многие заводили частные марки, обеспечивавшие большую маржу.
Планы Wal*Mart на будущее были определенно глобальными. Гласс был убежден, что компания не имеет права пассивно наблюдать за мировыми экономическими трендами. На последней региональной встрече с руководителями он дал им понять, что, если они не думают в международном масштабе, то работа в Wal*Mart им не подходит. Однако менеджеры не были столь оптимистичны в отношении успеха формата Wal*Mart за пределами США. В 1992 году Wal*Mart создала совместное предприятие с крупнейшим мексиканским ритейлером (это была первая попытка интернационализации Wal*Mart) для тестирования нескольких форматов торговли. К концу 1994 года руководство Wal*Mart планировало иметь 63 магазина в крупных городах Мексики (включая 22 Клуба Сэма и 11 суперцентров) и расширить количество объектов до 100 к концу 1995 года. Price/Costco и Kmart также вышли на мексиканский рынок в партнерстве с местными ритейлерами.
В 1994 году Wal*Mart вышла на канадский рынок, приобретя 122 магазина Woolco (показатель продаж с кв. фута площади порядка $72). Компания пригласила местных производителей принять участие в акции «Покупайте канадское» при условии, что они соответствовали требованиям к уровню сервиса, доставки и ценовой политике. Вместе с новоприобретенными американскими Pace Clubs магазины Woolco добавили $900 млн в оборот Wal*Mart в первом квартале 1994 года, однако приобретения оставались неприбыльными.
В 1995 году Wal*Mart собирался выйти на рынок Латинской Америки с открытием первых магазинов в Бразилии и Аргентине – крупнейших потребительских рынках континента. Здесь основную конкуренцию должны были составить европейские ритейлеры Carrefour и Marko. По мнению аналитиков, Wal*Mart присматривалась к Гонконгу в качестве первого шага на пути к китайскому рынку, в то время как Kmart собирался открыть 2 магазина в Сингапуре в 1994.
Гласс и Содерквист признавали, что сегодняшняя Wal*Mart отличается от той компании, которую оставил им Сэм Уолтон. Ее гигантские размеры и стагнационные тенденции 1990-х в экономике представляли собой вызовы, с которыми компании еще не приходилось встречаться. Гласс испытывал дополнительное давление, поскольку он был последователем Уолтона. «Вы не можете заменить Сэма Уолтона. Но он оставил вам в наследство такую компанию, которая будет успешной не зависимо от того, стоит он у ее руля или нет», - говорил Гласс. Приоритетом Гласса были частые коммуникации для поддержания отношений с сотрудниками компании.
Wal*Mart столкнулась и с социальными вызовами на пороге 1994 года: в маленьких городках росла сила оппозиции, обвинявшей компанию в выдавливании местных игроков с рынка. Target выступала со скандальными выпадами в сторону ценообразования Wal*Mart, замечая, что «будь Сэм Уолтон жив, он бы никогда не допустил такого».
Гласс так сформулировал основные вызовы для компании: «На протяжении многих лет мы избегали ошибок, изучая тех, кто крупнее нас – Sears, Penney, Kmart.Сегодня нам уже некого изучать… Когда мы были меньше, мы сами были нарушителями спокойствия. Когда ты становишься №1, ты неизменно превращаешься в объект преследования. И ты больше не герой».
Уважаемый посетитель!
Чтобы распечатать файл, скачайте его (в формате Word).
Ссылка на скачивание - внизу страницы.