Wal Mart Stores,стратегический менеджмент, страница 6

ü  большие объемы

ü  дешевые товары

ü  минимизация затрат на погрузочно-разгрузочные работы

ü  увеличение силы покупателя во взаимоотношениях с поставщиками

ü  cash-and-carry как основной формат торговли

ü  все клиенты - физические и юридические лица – платили $25 в год за клубную карту

ü  70% товаров поставлялись непосредственно от производителей, остальное – из распределительных центров компании

ü  валовая рентабельность на уровне 9-10%.

В результате того, что количество СКУ (SKU, единиц хранения) было ограничено, оборачиваемость запасов была достаточно высокая. Запасы финансировались за счет товарных кредитов (до 80-90% стоимость в некоторых случаях). Через 4 года после открытия первого клуба (в начале 1980-х) сеть Клубов Сэма стала национальным лидером.

Философия бизнеса состояла в том, чтобы открывать просто оформленные магазины складского типа и предлагать покупателям ограниченный набор товарных позиций в мелкооптовой упаковке. Управление Клубами осуществляла отдельная команда менеджеров. Клубы Сэма часто располагались неподалеку от магазинов Wal*Mart. На рисунке 7 представлены крупнейшие складские клубы по объему продаж.

По прогнозам аналитиков продажи в сегменте складских клубов в 1994 году должны были вырасти до $40,5 млрд по сравнению с $37,5 млрд в 1993. При этом основной рост должен был происходить за счет насыщения текущих рынков, а не географической экспансии бизнеса. Клубы Сэма избрали стратегию каннибализации своих собственных продаж, открывая новые объекты сети по соседству со старыми, не оставляя таким образом места для развертывания бизнеса конкурентам.

Консолидация отрасли была неизбежной из-за перенасыщения. В 1991 году компания приобрела сеть из 28 складских клубов и начала работу по встраиванию их в свой бизнес. К концу 1993 года были приобретены еще 99 складских клубов, принадлежавших Kmart, что открыло для компании дорогу на Аляску, в Аризону, Род-Айленд, Юту и Вашингтон, а также расширило ее присутствие в Калифорнии. Для Kmart продажа складских клубов ознаменовала начало избавления от специализированных магазинов и фокусирования на основном бизнесе – дискаунтерах.

Суперцентры (supersenters)

Суперцентры представляли собой сочетание супермаркета и дискаунтера и располагались на площадях от 120 000 до 130 000 кв. футов. На рисунке 8 представлена схема планировки суперцентра. По сравнению с супермаркетами, предлагавшими широкий ассортимент товаров, предложение суперцентров было ограничено с целью поддержания низких затрат. На территории суперцентров могла располагаться небольшая пекарня, химчистка, магазин оптики, фотолаборатория, парикмахерский салон и проч. В каждом суперцентре Wal*Mart работало порядка 450 сотрудников. На начало 1993 года у Wal*Mart было 30 суперцентров, обеспечивавших продажи в размере $1 млрд; к концу года количество суперцентров достигло 68, их оборот составил $3,5 млрд.

Продовольственные отделы суперцентров соперничали в продажах продуктов питания с супермаркетами, независимыми продуктовыми магазинами, дискаунтерами и складскими клубами. Сегмент продуктового ритейла составлял $380 млрд в 1993 году, его игроками в основном являлись местные и региональные операторы, а не национальные сети. Операционная маржа в отрасли была крайне низкой – счастливчикам удавалось достичь 2%-ного уровня прибыли.  

Формат суперцентров был успешен: продажи выросли с $11,8 млрд в 1992 году до $14,6 млрд в 1993. Продукты питания, традиционно составлявшие порядка 40% продаж, были основой успеха магазинов, поскольку именно они обеспечивали трафик покупателей. Прибыль создавалась за счет более маржинальных промышленных товаров смешанного ассортимента.

В 1990 году Wal*Mart приобрела McLane Company, техасского поставщика продовольственных товаров для ритейла. В 1993 McLane насчитывала 16 распределительных центров, обеспечивавших поставки в продовольственные магазины и магазины товаров повседневного спроса по всей стране. В 1993 году аналитики оценивали валовую рентабельность дистрибутора на уровне 9%, рентабельность операций – 1,5%.