Wal Mart Stores,стратегический менеджмент, страница 3

Основные продажи в Wal*Mart приходились на национальные бренды. Однако Wal*Mart торговал и частными марками (так на частные марки приходилось до 25% продаж одежды).

В стремлении заместить зарубежные товары товарами отечественного производства Wal*Mart запустила компанию «Покупайте американское», пригласив в 1985 году к участию американские промышленные компании.

Торговые операции

Порядка 70% магазинов Wal*Mart располагались на арендованных площадях, остальные были в собственности компании. В 1993 году расходы на аренду составляли 3% от оборота магазина, в том время как у прямых конкурентов этот показатель равнялся 3,3%. Стандартный магазин Wal*Mart занимал площадь 80 000 кв. футов (новые магазины были больше по размерам – порядка 100 000 кв. футов). Открытие одного магазина занимало в среднем 120 дней. Начиная с 1980-х Wal*Mart не создавала магазины в тех местах, где было невозможно дальнейшее расширение их площади. Продажи с одного кв. фута в Wal*Mart составляли $300, у основных конкурентов этот показатель был ниже: Target получал $209, а Kmart $147 оборота с единицы площади. Всего лишь 10% площади магазина Wal*Mart отдавалось под складские помещения, тогда как в среднем по отрасли до четверти площади магазина было занято складом. Операционные расходы Wal*Mart составляли 18,1% от оборота магазина, среднеотраслевой показатель равнялся 24,6%. На рисунке 6 представлены основные экономические показатели работы дискаунтеров.

Большинство магазинов Wal*Mart работали с 9 утра до 9 вечера в будни и с 12.30 до 17.30 по воскресеньям. Некоторые, включая большинство супермаркетов, были открыты 24 часа в сутки. Магазин обычно был разделен на 36 отделов, включающих одежду, обувь, автомобильные аксессуары, товары для сада, предметы домашнего обихода, спортивные товары, игрушки, фармацевтика, украшения, камеры, товары для здоровья и по уходу за телом.

К 1988 году почти во всех магазинах Wal*Mart была установлена система электронного сканирования (на два года раньше одного из конкурентов - Kmart). Введение электронного сканирования, а также необходимость налаживания коммуникаций между магазинами, распределительными центрами и головным офисом послужили причиной внедрения спутниковой системы в 1983 году. Это позволило ежедневно собирать и анализировать информацию о продажах, оперативно управлять товаропотоком, запасами и заказами. Расходы Wal*Mart на спутниковую систему связи и соответствующее оборудование в период с 1987 по 1993 составили $700 млн.

Дистрибуция

В Wal*Mart была создана двухуровневая дистрибуционная система. Сначала товары доставлялись в распределительный центр, откуда после сортировки они развозились по магазинам. Обычно в течение 48 часов после поступления заказа. Порядка 80% заказов для магазинов Wal*Mart доставлялись из собственного распределительного центра (у Kmart всего лишь 50%). Была разработана специальная система состыковки перевозок, за счет которой товары находились в процессе постоянного движения (доставка на склад, переупаковка, распределение по магазинам) и не лежали на складе. По оценкам аналитиков, в 1993 году расходы Wal*Mart на внутреннюю логистику (включаемые в конечную цену товаров) составляли 3,7% оборота дискаунтера (у прямых конкурентов этот показатель равнялся  – 4,8%).

Типичный распределительный центр занимал площадь в 1 млн кв. футов и работал 24 часа в сутки. Штат сотрудников центра составлял 770 человек.

Отношения с поставщиками

Wal*Mart имела репутацию серьезного переговорщика. Когда поставщики приезжали в штаб-квартиру компании, им не демонстрировали офисные помещения, а проводили сразу в одну из 40 комнат для переговоров, в которой стоял лишь один стол и 4 стула. Компания централизованно управляла закупками и строго следовала правилу, по которому доля любого поставщика в портфеле заказов не могла составлять более 2,4%.

На заре существования Wal*Mart такой сильный поставщик как Procter&Gamble мог свободно диктовать ритейлерам свои условия. По мере роста Wal*Mart ее отношения со многими поставщиками приобрели характер партнерских, они обменивались информацией для получения взаимных выгод. Procter&Gamble стала одним из первых производителей, присоединившихся к автоматизированной системе Wal*Mart и выделившим команду из 70 человек для обеспечения поставок в дискаунтеры. К 1993 году Wal*Mart стала крупнейшим клиентом Procter& Gamble, принося производителю около 10% ежегодной прибыли.