General Electric, стратегический менеджмент, страница 7

Приобретения (поглощения)

Наша стратегия:

Ø  поддерживать бизнесы, занимающие лидирующие (№1 на рынке) позиции

Ø  покупать новые бизнесы, занимающие лидирующие (№1 на рынке) позиции

Извлеченные уроки:

что делать?

Ø  покупать те компании, которые являются хорошо встраиваемыми в наши собственные сильные бизнесы

Ø  покупать крупные независимые бизнесы, занимающие лидирующие позиции

чего не делать?

Ø  не покупать компании, которые имеют незначительный потенциал встраивания в наши собственные бизнесы, а также те, в которых сотрудники не обладают уникальными знаниями и навыками

Ø  не покупать небольшие независимые компании, не имеющие потенциала встраивания в наши собственные бизнесы

Кратко- и долгосрочные прибыли

Мы постоянно обсуждаем, не является ли GE краткосрочно ориентированной компанией. Может, американский бизнес в принципе ориентирован на краткосрочные цели? Единственный критерий, по которому человека можно назвать менеджером, это то, что он умеет управляеться как с долгосрочными, так и с краткосрочными ориентирами, умеет находить баланс ресурсов, одним говорит «да», другим говорит «нет», и не говорит «может быть». Слабый менеджмент – это если вы хватаетесь за все подряд и постоянно говорите «может быть». Становитесь самым популярным человеком недели, но ваш бизнес при этом тонет.

За последние 8 лет каждый квартал, каждый год мы улучшали показатели прибыли. Это в краткосрочном периоде. В течение 8 лет мы росли ежегодно на 11%. За последние 2 года ежегодный прирост составлял 17%. Как мы видим, рост на последних этапах существеннее, чем на начальных. Это долгосрочный фокус.

Мы достигаем краткосрочных результатов, имея перед глазами долгосрочные планы.

Управляя GE в 1990-х

Завершив основную реструктуризацию бизнесов GE, Уэлч был готов приступить к реализации второй части своего плана – повышению производительности персонала компании.

Глобальные конкуренты

«Когда мы вступали в 1980-е, мы ориентировались на одного сильного соперника – Japan, Inc., глобальную японскую корпорацию. На пороге 1990-х мы имеем дело не только с еще более мощной Японией, но и с ожившей и уверенной в себе Европой. Обе они движимы бесстрашными, агрессивными предпринимателями.

В начале 1980-х Корея и Тайвань были не более чем источниками дешевой рабочей силы для производства трудоемкой электроники. Эти страны вступают в 1990-е как смельчаки-инноваторы, бросающие вызов мировой электронике, автомобилестроению и еще дюжине отраслей.

Как нашей компании найти ответы на эти конкурентные вызовы?

Люди в GE

Худшее, что мы могли сделать, это парализовать работу наших сотрудников изнуряющей бюрократией. Если бы мы так сделали, мы не имели бы ни одного преимущества перед конкурентами.

В 1980-х, когда мы были заняты «мягкими» аспектами бизнеса, когда мы были погружены в обсуждение вопросов гибкости, наделения полномочиями и т.п., мы делали основной акцент на структуре того двигателя роста, о котором я все время говорю. Мы заботились о «железе» компании. В 1990-х, мы будем еще больше сосредоточены на вопросах, связанных с людьми. Мы будем развивать «софт» GE .

Ключевыми ингредиентами «мягкой» структуры нашей компании должны стать скорость, простота и уверенность в собственных силах.

Скорость

В 1980-х мы обнаружили, что скорость в организации увеличивается по мере сокращения контроля. В течение нескольких лет мы создавали такой управленческий аппарат, который бы обеспечивал принятие обоснованных решений и их последующее гладкое продвижение по всей компании. Эта система была хороша для 70-х, несколько ограничивала нас в 80-е, но в 1990-х грозит нам крахом.

Поэтому мы от нее избавились. Вместе с тоннами отчетов, собраний и бумаг, фонтанирующих подобно лаве с верхних слоев менеджмента. Как только мы это сделали, мы тут же смогли рассмотреть людей, которые на протяжении многих лет половину своего рабочего времени отдавали обслуживанию системы, а другую половину – борьбе с ней.