General Electric, стратегический менеджмент, страница 5

В сфере потребительской электроники мы продали наш бизнес по производству телевизоров, что вызвало разочарование у многих людей: «Как вы могли это допустить??». Бизнес по производству потребительской электроники в 1980-х (если объединить мощности GE и RCA) потерял $150 млн, тогда как в нем было заложено порядка $170 млн. Этот бизнес не приносил нам ни денег, ни прибыли. Все, что мы имели, так это еще больше проблем в наших сильных бизнесах».

Уменьшение масштабов компании (downsizing)

 Еще одним элементом стратегии Уэлча было уменьшение масштабов компании, включавшее в себя массовые увольнения. Что, естественно, также стало причиной критики в адрес Уэлча. Тот, в свою очередь, настаивал на необходимости сокращения персонала как существенном факторе в поддержку текущей деятельности GE:

«Мы начинали с 441 000 и наняли дополнительно 111 150 сотрудников. В результате дивестиций число сотрудников компании сократилось на 122 700. В процессе реструктуризации или уменьшения масштабов компании для достижения большей эффективности мы сократили еще 123 450 человек. И сейчас в нашем штате 276 000 сотрудников. Стоит отметить, что мы имеем на 31% больше оборота с учетом сокращения 31% персонала. Возьмите эти 123 00 человек, представьте, что все уволенные сотрудники получали в среднем $35 000, что с учетом премий составит $50 000. Умножьте это на 123 000 человек, и вы получите более $6 млрд. Минус налоги в размере $2,4 млрд, и ваш итоговый баланс составляет почти $4 млрд. GE теряла бы примерно один миллиард ежегодно, если бы работала так же, как и в 1981 г. Сегодня у нас есть единственный выбор – работать иначе».

Результаты: «двигатель роста GE»

В 1988 Уэлч начал говорить о том, что стиль действий компании можно описать как «двигатель роста GE». Следующие выдержки из одной из многочисленных презентаций объясняют его видение: