General Electric, стратегический менеджмент, страница 4

Мы находимся на пороге наиболее интригующего и интересного десятилетия в истории бизнеса, богатого на многие возможности. Мы приближаемся к нему со стратегией, которая доказала свою эффективность и успешность в 1980-х.

И мы намерены сделать многое.

Подход Quantum Leap (Квантовый скачок)

Стратегия GE в 1980-х была полностью разделяема Уэлчем в начальный период его правления. Следующие выдержки из его речи «Конкурентоспособность изнутри – за пределами инкрементализма», произнесенной в 1984 г., обнаруживают его склонность к бесстрашным шагам или, как он говорил, концепции Квантового скачка:

«Для меня идея состоит в том, чтобы избегать отдельных мелких шагов и делать большие скачки»

«Большинство бюрократий – и наша не является исключением – думают, к сожалению, в терминах небольших улучшений, а не фундаментальных изменений. Они думают так инкрементально в основном потому, что их взгляд направлен вовнутрь»

Изменение культуры

Компании имеют свои культуры. И культуры современных крупных компаний появились не в 70-е или 80-е, а после Второй мировой войны. Иными словами, они сформировались во времена обширного и быстрого роста, когда рыночные возможности превосходили производственные мощности.

Вместе с этими культурами зародились корпоративные системы контроля и вознаграждения. Как звучала годовая цель в такой компании? «Сделай свою работу лучше, чем ты делал в прошлом году». Это инкрементализм. Цели в то время не были достаточно ориентированы на попытки выдающихся действий, на инновации, на достижения. Цели менеджмента не предполагали ориентации на квантовые скачки.

Предстоящие нам вызовы

Вызов состоит в том, чтобы изменить культуру. И это означает, что необходимо изменить систему вознаграждения, якорной ценностью которой является инкрементализм.

Прежде всего, это означает, что больше вознаграждения положено тому, кто совершает действительно значимые вещи. Во-вторых, мы не подвергаем бичеванию тех, кто, отправившись за большой мечтой, ничего не достиг. Наказывая за неудачи, мы добьемся лишь того, что больше никто не осмелится вступить на неизведанный путь.

Изменение культуры начинается с изменения отношения. И, я бы сказал, этот процесс начинается сверху, с изменения взглядов топ-менеджмента. Высшее руководство должно как можно чаще ставить под сомнение путь, по которому идет компания.

Как компания узнает, что траектория ее движения верна? Я надеюсь, что вы не сочтете меня мелодраматичным за мысль о том, что компания должна раздвигать свои границы, должна стремиться к большему.  

Реструктуризация General Electric

Джек Уэлч был назначен Генеральным директором и Председателем Совета директоров GE в апреле 1981 г. Хотя за первые три года его руководства компания совершила несколько приобретений и дивестиций, ни одно из этих предприятий не было особо значимым для бизнеса в целом. Основные инвестиции были направлены на внутренние улучшения ($300 млн для локомотивов и $500 млн для электробытовых приборов). Первый значимый шаг в реструктуризации GE был сделан 1984 г. с приобретением Employers Reinsurance Corporation за $1,1 млрд. Этот процесс был продолжен впоследствии приобретением RCA и еще нескольких крупных компаний. Все приобретения соответствовали логике Уэлча – усиление GE за счет компаний, являющихся №1 или №2 на своих рынках.

Той же логикой Уэлч руководствовался при проведении дивестиций. Хотя многие из них имели неоднозначные последствия для GE. Как судили критики, Уэлч был финансовым фокусником, который стремился к опережению иностранных конкурентов, ликвидируя производственные подразделения, составлявшие основу GE в прошлом. Уэлч, в свою очередь, так комментировал свои решения:

«Бытовая техника и кондиционеры в хорошие времена давали $20 млн, а в плохие приносили убытки в размере $20 млн, а размер их денежного потока равняется нулю. То есть они не обеспечивают нам никакого роста прибыли и никаких свободных денег. Продав их, мы получили $400 млн для реструктуризации энергетических систем и других сильных бизнесов.