General Electric, стратегический менеджмент, страница 3

Таким образом, это первый элемент нашей стратегии – создание компании, состоящей исключительно из бизнесов мирового уровня, которые могут успешно конкурировать в 1990-х и далее. Мы развиваем исследования и разработки, производим инвестиции, осуществляем дивестиции и создаем альянсы – все, что бы мы ни делали, -  мы делаем для обеспечения роста и жизнеспособности наших бизнесов.

Худые и подвижные

Вторая часть нашей стратегии заключается в том, чтобы из нашего $50-миллиардного бизнеса сделать плоскую, подвижную, гибкую компанию – крупный бизнес с сердцем и запросами малого бизнеса.

Мы верим, что многочисленные уровни менеджмента тормозят развитие крупных компаний, поэтому из своих девяти мы оставили лишь четыре между топ-менеджерами и рабочими любого завода GE. Наши 14 ключевых бизнесов сегодня подотчетны не старшим вице-президентам, которые, в свою очередь, подотчетны исполнительным вице-президентам, а непосредственно нам троим. Успех эти изменений во многом зависит от качества лидерства на уровне отдельных бизнесов. Как оказалось, мы не ошиблись и эти изменения в управлении продемонстрировали поразительную простоту и эффективность наших решений. Идеи, мнения, инициативы перемещаются по GE со скоростью звука.

Во-вторых, в начале 1980-х мы вдруг обнаружили, что административный персонал нашей в компании рассматривается – и сам себя рассматривает – в качестве ревизоров, контролеров, все знающих советчиков. Мы изменили это видение, и сегодня административные сотрудники воспринимают себя как фасилитаторы, советники и партнеры непосредственных исполнителей, что повлекло рост удовлетворенности обеих сторон управленческого процесса.

Третий шаг на пути к построению системы управления, типичной для маленькой компании, был предпринят в 1988, когда мы сформулировали и начали планировать интенсивную и продолжительную программу освобождения сотрудников от изнуряющих артефактов, свойственных крупным компаниям с длительной историей. Речь идет об отчетах, встречах, ритуалах, одобрениях, контроле и тоннах бумаг, которые кажутся необходимыми до тех пор, пока однажды кто-то не избавится от них.

Разбудить креативность

Поскольку нам удалось преуспеть в избавлении компании от изнуряющих бюрократии и ритуалов, мы сейчас лучше готовы к решению, пожалуй, самой значимой проблемы. Она состоит в том, чтобы вдохновить 300 000 сотрудников, разбудить их креативность и амбициозность, непосредственно связать их работу с эффектом, который она оказывает на качество продуктов или услуг компании. Мы хотим, чтобы каждый сотрудник GE четко видел связь между тем, что он выполняет ежедневно на рабочем месте, и лидерством компании на рынке. Их роли, ответственность и вознаграждения должны стать очевидными для них самих и для всех внутри компании.

Освобождение и наделение полномочиями. Мы как компания, конкурирующая на мировом рынке, обладаем рядом недостатков по сравнению с иностранными соперниками. Некоторые из них расцветают благодаря политике протекционизма, другие получают финансовую помощь своих правительств. Некоторые наслаждаются выгодами от национальных приоритетов в области научных исследований и разработок, другие являются носителями ценностей патерналистских национальных культур.

Мы, время от времени, жалуемся на все это. Но именно мы имеем неоспоримое преимущество перед многими из наших соперников. Это тот факт, что мы являемся – несмотря на смешение культур – американской компанией. И это означает, что наша система, хотя и не предоставляет никаких гарантий, но вместе с тем создает минимальные барьеры на пути инноваций, бесстрашия и принятия риска – всего того, что будет определять настоящих победителей в 1990-е.

Именно эти идеи лежат в основе нашей программы по освобождению и наделению полномочиями, приносящей больше удовольствия от работы сотрудникам и больше конкурентоспособности компании. Если нам удастся превратиться в этакого гибрида крупной и маленькой компании, мы будем в шаге от достижения тех целей, что мы поставили перед собой 8 лет назад: мы будем более современной, более доступной, более отзывчивой компанией, всегда находящейся на связи со своими клиентами, держащей свою судьбу в своих собственных руках, движимую более удовлетворенными людьми.