General Electric, стратегический менеджмент, страница 2

Факты выглядели следующим образом. Совместный (GE/RCA) бизнес по производству телевизоров потерял $125 млн в 1980-х. Он буквально поглощал инвестиции и был №3 или даже 4 на мировом рынке без каких-либо надежд на продвижение в рейтинге. Аналогичный бизнес компании Thomson находился в похожем положении: он был прибыльным, но также застрял где-то в середине общего списка игроков на рынке. Наша сделка с Thompson обеспечила следующие результаты. Thomson удвоила объем продаж и переместилась на первое или второе место в списке ведущих мировых производителей. GE, приобретя бизнес Thomson по производству медицинских диагностических приборов с $1-миллиардным оборотом, и объединив его с достаточно сильным собственным бизнесом – GE Medical Systems – сумела стать №1 на поле, игра на котором важна для нашей компании.

На наш взгляд, это одно из важнейших, логически продуманных и повсеместно выгодных предприятий GE в 1980-х гг.

Дивестиции и приобретения

Совершенные нами в 1980-х дивестиции позволили высвободить $9 млн, которые впоследствии были потрачены на приобретения, усиливавшие 14 наших основных бизнесов. В 1988 мы купили химическое производство у Borg-Warner для расширения нашего GE Plastics. Вдобавок мы приобрели Roper Corporation для укрепления позиций GE Appliances на рынке домашней техники. GE Financial Services (GEFS) приобрела бизнес, связанный с кредитными картами, у компании Montgomery Ward – шаг, который успешно увеличил наши активы в сегменте кредитных карт под частной маркой и укрепил нашу лидирующую позицию в  нем. В 1988 г. GEFS интегрировала приобретенный годом ранее бизнес Gelco, что обеспечило GE лидирующую позицию на рынке лизинга автопарка, а также в сфере морских контейнерных перевозок.

В целом, мы инвестировали порядка $16 млн в приобретения 1980-х гг. Мы убеждены, что $15 млн из них были крайне эффективными инвестициями. Лишь два нишевых приобретения в области электроники, которые обошлись нам примерно в $400 млн, были впоследствии проданы. Такие впечатляющие успехи вселяют в нас уверенность, что приобретения являются одной из ключевых стратегий усиления наших позиций на мировом рынке.

Помимо приобретений мы продолжаем инвестировать в альянсы и совместные предприятия по всему миру для усиления наших бизнесов. В 1988 г. мы создали альянсы между GE Motors и Bosch West Germany. Мы также расширили альянс между GE Electrical Distribution и компаниями Control и Fuji.

Наконец, в начале 1989 г. мы подписали ряд исторических соглашений с британской GEC, которые откроют двери для расширения европейского присутствия четырех из 14 наших бизнесов – Medical Systems (Медицинские системы), Appliances (Домашняя техника), Industrial and Power Systems (Промышленные и энергосистемы) и Electrical Distribution and Control (Распределение и контроль энергии).

Внутреннее развитие

Мы продолжали обеспечивать наши «внешние» стратегии (приобретения, альянсы, дивестиции) внутренними ресурсами для поддержания роста. Инвестиции во внутреннее развитие составили начиная с 1981 г. порядка $16 млн. В 1988 г. мы инвестировали в многолетний проект организации производства пластика в Испании, которое должно обеспечивать европейский рынок; мы вложили еще $1 млрд в развитие GE Financial Services; мы также вложили более $1,8 млрд в строительство нового завода и приобретение оборудования. Еще $3,6 млрд (примерно треть профинансированы самой Компанией) были потрачены на исследования и разработки.

 Тех, кто считает нас непостоянными, мы отошлем к двум из 14-и наших ключевых бизнесов – Transportation Systems (Транспортные средства), который  занимается в основном производством локомотивов, и Industrial and Power Systems (Промышленные и энергосистемы). Оба бизнеса пережили не лучшие времена в 1980-х, когда мы имели лишь несколько заказов на локомотивы и ни одного на производство крупных паровых турбин. Вместо того, чтобы закрывать или продавать эти бизнесы, мы сократили по ним расходы в соответствии с тенденциями рынка, инвестировали в увеличение их конкурентоспособности (только в производство локомотивов было вложено $300 млн) и продолжали управлять ими в эти сложные годы. И все это не потому, что мы сентиментальны или действуем по инерции. Нет, мы знаем, что это крупные бизнесы, мировые лидеры с огромным потенциалом. Кроме того, мы делали то, что соответствует нашей стратегии. И в 1989 мы наблюдали существенное оживление рынка турбин.